+380 (44) 331-2525
+380 (93) KONTOVS

Сопротивление организационным изменениям на предприятии: причины, последствия и пути преодоления. | Печать |

Центральной задачей менеджмента XXI в.
является превращение организаций в лидеров изменений.

П. Друкер

Часть 1. На пути к изменениям.

Стремительное развитие техники и технологии производства, постоянные изменения потребительских предпочтений в сторону более качественного продукта, увеличение масштабов бизнеса, усиление конкуренции на большинстве рынков не оставляют руководителям украинских компаний выбора между «меняться» или «не меняться». Тот, кто сегодня «не меняется» завтра окажется «за бортом» корабля под названием «Успех».

Управление изменениями для современного топ-менеджера становится обязательной функцией, без выполнения которой он вряд ли станет успешным.

Как правило, изменения носят проектный характер и сопровождаются сопротивлением персонала предприятия, что часто может стать причиной провала подобных проектов.

Особенно остро ощущается сопротивление персонала в проектах, которые связаны с изменениями организационной структуры предприятия, реинжинирингом бизнес-процессов, перераспределением функциональных обязанностей сотрудников, подразделений, что выводит существующую систему из равновесия.

В данной статье, которая будет полезна руководителям предприятий, проектным менеджерам, профессиональным консультантам, мы определили основные причины сопротивления персонала предприятий изменениям, выделили возможные последствия и предоставили варианты противодействия сопротивлению – реальные инструменты, которые мы сами используем на практике.

Часть 2. Причины сопротивления персонала организационным изменениям.

Прежде чем перейти к рассмотрению причин сопротивления организационным изменениям на предприятии, давайте определимся, что мы вкладываем в понятие организационные изменения? Можно выделить два основных подхода к трактовке данного понятия.

Первый из них основывается на том, что организационные изменения - это разные типы нововведений, которые могут сочетаться в разных направлениях: изменение целей организации, структуры, техники, технологических процессов, конструкций изделий и др..

Второй подход более узок и основывается на том, что не существует универсального типа организационной структуры, который обеспечивал бы максимальную эффективность управления на всех стадиях развития организации. Поэтому, с изменением ситуационных факторов, когда организационная структура перестает адекватно реагировать на их воздействие, должны происходить и организационные изменения.

Мы пользуемся более широким определение организационных изменений, т.к. считаем, что все действия, направленные на качественное изменение любого из элементов продуктивной или управленческой системы предприятия – это организационные изменения.

Сопротивление организационным изменениям – это способность персонала предприятия противостоять нововведениям, которая находит выражение в действиях, направленных на обеспечение сохранения существующего состояния предприятия или его отдельной системы.

Сопротивление организационным изменениям может быть индивидуальным и коллективным, которое, в, свою очередь, можно разделить на сопротивление системы (данное понятие ввел в обиход Игорь Ансофф) и сопротивление определенных групп. Поэтому целесообразно будет рассматривать причины сопротивления именно сквозь призму данных трех видов сопротивления, поскольку каждый из них имеет свою специфику и характеристики.

Итак, причинами индивидуального сопротивления организационным изменениям являются:

1. Фактор страха. Факторами страха для людей могут быть:

  • Потеря работы.
  • Потеря имиджа и авторитета – особенно остро ощущается на уровне линейного менеджмента и руководителей высшего звена.
  • Уменьшение з/п – свойственно для сотрудников операционного уровня.
  • Увеличение объема обязанностей – увеличение нагрузки.
  • Разрыв неформальных связей.
  • Инстинкт сопротивления изменениям,  как общеизвестное психологическое явление: 80% людей боятся что-то менять.


2. Фактор информационной недостаточности. Сотрудники сопротивляются организационным изменениями, потому что, не имеют полной и объективной информации о необходимости изменений, результатах для них лично и для организации в целом, способе изменений, ответственных за внедрение изменений.

Сотрудники часто:

  • Считают изменения ненужными. Компания, по их мнению, и так эффективно работает. Часто подобная ситуация случается при попытках руководства самостоятельно внедрить проектный офис и «загнать» всех в рамки «проектного управления».
  • Считают изменения неэффективными или недостаточно эффективным, и такими которые могут ухудшить ситуацию.
  • Не знают, как проводить изменения – что они должны выполнить. Отсутствие полной информации о способах приводит к недоверию к способам внедрения изменений.
  • Не имеют общего представление о системе изменений. Условием эффективности изменений является их систематичность, в том числе и в понимании ключевыми сотрудниками таких изменений.
  • Считают агентов изменений некомпетентными. Отсутствие информация о тех, кто управляет изменениями, или, наоборот, наличие информации о предыдущем на самом успешном опыте управления подобными проектами может навредить руководителю проекта.

3. Фактор ограниченности сотрудника.

  • Интеллектуальная ограниченность. Работник просто не способен понять важность изменений. Не понимает, значит, сопротивляется.
  • Психологическая ограниченность - консерватизм. Любое изменение - нежелательно. Существует негативное отношение к любым изменениям
  • Профессиональная ограниченность. Вопрос профпригодности и компетенций. Работник, понимает необходимость изменений, психологически их воспринимает, но не имеет должной компетенции, следственно опирается изменениям. Либо, изменения будут требовать увеличения объема обязанностей, которые выходят за рамки существующей компетенции сотрудника.

Индивидуальное сопротивление организационным изменениям зачастую переходит в групповое, которое также имеет свои специфические причины, хотя первоначальным следует все же определить именно индивидуальный характер сопротивления.

Сила сопротивления группы зависит от характера и масштабов угрозы ее власти, степени ее влияния на решения, принимаемые на предприятии, нарушения групповых ценностей, и несоответствия изменений групповой «модели реальности».

Так, причинами группового сопротивления организационным изменениям, мы считаем:

1) нарушение организационными изменениями группового статуса-кво. Статус-кво - это специфическое равновесие между различными социальными группами на предприятии, установившееся в результате предыдущих договоренностей и отвечающее интересам большинства индивидов, входящих в данную группу;

2) эффект инерции. Недовольство организационными изменениями, которое имеет на индивидуальном уровне значительные масштабы, приводит к тому, что те социальные группы, к которым относятся работники предприятия, начинают оказывать коллективное сопротивление организационным изменениям. Группы, интересы которых не пострадали в результате изменений, также начинают оказывать частичное сопротивление;

3) эффект коллективного бессознательного. Данная причина относится больше к психологическим особенностям человека.

Третий вид сопротивления организационным изменениям - сопротивление системы. Возникновение данного вида сопротивления связано, как правило, со следующими причинами:

1) несоответствие организационных изменений стратегии предприятия. Любая система стремится к равновесию. Изменения, которые не отвечают хотя бы одному из элементов стратегии предприятия (цели, задачи, методы и т.д.) нарушают такой баланс и система начинает оказывать автоматический сопротивление;

2) несоответствие организационной структуры предприятия запланированным изменениям, если только данные изменения не направлены напрямую на изменение данной структуры;

3) несоответствие организационных изменений корпоративной культуре. Культура организации - наиболее статичное образование, которое слабо поддается моментному влиянию. Нормы и ценности, на основе которых предприятие осуществляет свою деятельность, автоматически становятся фактором сопротивления при попытках их быстро и разрозненно изменить. Поэтому, зачастую мы сразу же отказываемся от некоторых проектов внедрения Офиса управления проектами в компаниях, если руководство хочет получить результат «здесь и сейчас»;

4) «запланированная» неэффективность организационных изменений. Изменения, априори неэффективные рано или поздно подвергаются справедливому сопротивлению персонала организации;

5) неготовность организации к изменениям. Главным образом - это морально-психологическое неприятие необходимости изменений основной частью работников предприятия.

Часть 3. Последствия сопротивления организационным изменениям.

Сопротивление организационным изменениям обычно имеет негативные последствия для предприятия, однако, некоторые практики менеджмента считают данное явление в чем-то положительным. «То, что обычно принимается за сопротивление, является не просто препятствием, с которым предстоит бороться, но и творческой силой, которая помогает организации выжить в этом сложном мире». Однако данное восприятие сопротивления организационным изменениям возможно лишь тогда, когда сопротивление справедливо и вызвано просчетами программы организационных изменений на предприятии. Главными же негативными последствиями сопротивления организационным изменениям являются:

1) увеличение времени и ресурсов, в которых нуждается предприятие для внедрения изменений;

2) уменьшение эффективности организационных изменений;

3) увеличение социальной напряженности на предприятии и возможность возникновения корпоративного конфликта;

4) потеря имиджа руководителя изменений;

5) полный провал организационных изменений.

Часть 4. Как бороться с сопротивлением организационным изменениям?

Каким же образом предприятие, его руководство должно преодолевать сопротивление организационным изменениям? К сожалению, единого рецепта, пути, идя по которому управленцы могли бы гарантировать эффективное преодоление сопротивления организационным изменениям, не существует, равно, как и не существует единственно правильной модели внедрения организационных изменений. К наиболее популярным моделям управления изменениями на сегодня следует отнести:

  • Модель Коттер (Kotter's 8 step model)
  • Модель компании Дженерал Электрик
  • Модель Джика (Jick's model)
  • Модель Левина

Каждая из них моделей акцентирует внимание на определенных моментах организационных изменений, выделяя ключевые факторы и процессы, которые должны соблюдаться при проведении организационных изменений и преодолении сопротивления соответственно.

Основываясь на собственном опыте управления проектами организационных изменений, мы можем предложить следующие методы преодоления сопротивления персонала:

1) информирование и общение. Главная задача управленцев - предоставить полную, четкую, объективную и правдивую информацию сотрудникам, чьи интересы будут затронуты в ходе проекта изменений о необходимости изменений, ответственных за изменения, программе изменений и положительных результаты, которые ожидают предприятие.

Информирование должно производиться до начала изменений, во время изменений с иллюстрацией на каждом из этапов ощутимых положительных результатов и после изменений, в качестве резюме – что было достигнуто. Это ключевой принцип, следуя которому вы сможете либо избежать сопротивления, либо выявить другие причины, почему люди сопротивляются.

В терминах проектного менеджмента, данный пункт – информирование – будет определен такой сферой, как управление ожиданиями заинтересованных сторон через управление интеграцией проекта и коммуникациями. На этапе инициации и планирования проекта, менеджер проекта (внешний консультант) должен четко выявить все заинтересованные стороны проекта, уточнить их ожидания от проекта и зафиксировать данные ожидания в листе требований и ограничений проекта, узнать, какой объем информации и с помощью каких каналов должен поступать заинтересованным сторонам проекта.

При этом, руководитель проекта изменений должен не просто зафиксировать требования и ожидания заинтересованных сторон, но и определить степень влияния участников, продумать антирисковые мероприятия по устранению негативного влияния.

2) привлечение и сотрудничество. Так, президент компании Nemiroff Холдинг Александр Глусь, который с 2006 по 2009 год возглавлял комплексную реструктуризацию предприятия и занял первое место в рейтинге ТОП-100 менеджеров Украины, в одном из своих интервью отметил, что «компании, с низкой степенью вовлеченности сотрудников теряют до 15% дохода».

Организационные изменения требуют двустороннего механизма внедрения: сверху вниз и снизу вверх, поэтому, чем больше будет отдача от лиц, на которых направлено действие изменений - тем лучше.

3) переговоры и соглашения. Наиболее эффективный метод борьбы с групповым сопротивлением организационным изменениям. Подразумевает, выявление группового интереса той или иной группы (как правило – это коллектив определенного департамента или «прослойка» менеджеров) и достижение соглашения о сотрудничестве на основе общих целей и ориентиров - лучший стимул к уменьшению сопротивления.

4) делегирование полномочий. Определите наиболее заинтересованные в изменениях стороны и сделайте их «агентами» изменений.

Менеджер проекта изменений должен выявить уровень мотивации участников проекта. Делегируйте полномочия только тем, кто находится в квадрате «могу и хочу».

5) методы принуждения: увольнение, кадровые перестановки и назначения.

Действуют при жестком стиле руководства компанией и могут служить определенным предупреждением другим противникам изменений при разрозненном, несистемном сопротивлении. Примером жесткого стиля управления может служить компания «Инком» - лидер Украинского IT рынка. Президент компании Александр Федченко, в условиях изменений, затронувших ключевые аспектов деятельности компании и общеорганизационные моменты, сконцентрировал большинство полномочий в руках менеджеров высшего звена и лично руководил процессом увольнений, состоявшемся в компании в 2009 году.

Также данные методы следует применять в том случае, если мы имеем дело с такой причиной сопротивления организационным изменениям, как «ограниченность» сотрудника, в особенности, если речь идет о профессиональной ограниченности.

6) обеспечение дополнительного стимула. Речь идет о мотивации сотрудников. При этом, как показал практика КН-груп, не обязательно мотивация должна быть привязана к финансовым показателям, но, в случае, если такую привязку можно построить, например «завязав» ее на конкретных KPI сотрудников, которые должны быть изменены в результате, то такую привязку следует делать.

Насколько действенными будут предложены методы - зависит от руководства предприятия, которое осуществляет организационные изменения и компетенции руководителя проекта изменений. Поэтому, если вы раньше никогда не имели дело с серьезными изменениями на своем предприятии, подумайте, стоит ли начинать их своими силами или лучше сэкономить свои время и деньги путем привлечения тех, кто каждый день работает с такими проектами?

В целом же следует отметить, что преодоление сопротивления должно начаться до его проявлений, ведь эффективная программа изменений, которая базируется на грамотном процессном подходе к управлению изменениями, предусматривает минимальную возможность наличия сопротивления лишь со стороны отдельных работников предприятия, ведь в данной программе уже осуществлен мониторинг ситуации на предприятии и просчет возможных сценариев поведения персонала компании.

Итак, можем сделать вывод, что вопрос сопротивления организационным изменениям на предприятии и в дальнейшем требует тщательного исследования. Надеемся, что данная статья станет очередным шагом в систематизации знаний о сопротивлении организационным изменениям на предприятии и будет стимулировать их дальнейшее изучение на практике и в теории менеджмента и проектного управления.

Максим Сидоренко
Младший менеджер проектов (IPMA Level E)
Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript

 
Что такое проект? Каждый из нас постоянно реализует проекты в повседневной жизни. Вот наглядные примеры: подготовка к
Все гениальное - просто! Но не все простое - гениально. Сегодня мы  -  менеджеры проектов или даже портфелей проектов (ведем
Справка Адизес – доктор экономических наук, основатель и генеральный директор института Ицхака Адизеса, последние 35 лет